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工作与竞争:竞争使人进步?(五)

职场中,竞争无处不在,几乎有人的地方就会有竞争。

也许你想不到,激烈的竞争对竞争对手本身是有帮助的。如果本田公司为客户提供更多的价值,这将迫使福特公司改进,反之亦然。这让人想起一句谚语:"铁磨铁,磨出刃来;朋友相感也是如此。(箴言27:17)。

来自他人的强硬、无情的压力往往是我们成为最好的人的方式。这样一来,成为一个强硬的竞争者可以成为我们爱竞争对手和我们的社会的一种方式。如果国家通过在某一行业用 "全国最好的"的公司来压制竞争,它最终会发现,这并没有使公司茁壮成长,而是使其走上了自满、平庸和最终失败的道路。

竞争对手不是还有可能通过竞争而互相伤害吗?如果福特成功地制造出顾客需要的汽车,并以比本田更低的价格出售,那么本田的员工不会失去工作,股民不会失去投资吗?

不一定。哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)强调,竞争并不意味着,为了 "成为最好的 "或 "成为第一",而专注于击败对手,这是零和竞争——一家公司通过导致另一家公司损失而获胜。相反,竞争意味着为 "独特"而竞争,以你的对手没有的方式来为客户创造价值。价值可以通过许多不同的方式为许多不同的客户创造,因此,在一个竞争性的市场中,有许多公司蓬勃发展的空间,只要他们在竞争中成为独特的价值创造者,而不是以相同的("最佳")方式为客户提供服务。

福特的成功本身并没有迫使本田倒闭。它迫使本田寻找另一种服务客户的方式,一种可以满足福特未能满足的需求的方式。福特可能会在卡车市场上击败本田,但本田可以通过专注于其他市场来应对,如经济型汽车。即使在经济型汽车市场,如果福特生产了一种经济型汽车,击败了本田,本田也可以找到另一种福特不生产(或生产得不好)的经济型汽车来生产。只有当本田找不到任何替代机会来可持续地服务于客户时,它才会倒闭——在这种情况下,当本田不能成功地服务于人时,让它继续经营既不是一个可持续的选择,也不是一个道德上可取的选择。

在哈佛商学院的一次采访中,观众让波特总结一下 "最常见的战略错误"。他回答说:“所有错误中的鼻祖是争当最好的,和其他人走同样的路,并认为你能以某种方式取得更好的结果。这是一场很难获胜的比赛。因此,许多经理人将运营效率与战略混为一谈。

另一个常见的错误是将营销与战略混淆。战略产生于对客户及其需求的关注,这很自然。因此,在许多公司,战略是围绕着价值主张制定的,也就是需求方面的问题。但是,它也是关于供应方的,是提供价值的独特活动配置。战略将需求方的选择与价值链(供应方)的独特选择联系起来。没有两者,你就不可能有竞争优势。

换句话说,目标不在于说服顾客你能提供价值,而在于实际提供价值。它不是要在提供价值方面击败竞争对手,而是要通过将你自己的(独特的)能力与顾客的需求明显地匹配起来,从而独特地提供价值。”

在一篇被广泛引用的文章中,琼·玛格瑞特(Joan Magretta)总结了波特的关键见解。独特的竞争反映了一种不同的心态和对竞争性质的不同思考方式。在这里,公司追求独特的竞争方式,旨在服务于不同的需求和客户。换句话说,重点是为选定的客户创造卓越的价值,而不是模仿和匹配对手……

独一无二的竞争不同于战争,因为一家公司的成功并不要求其对手失败。它与体育竞争不同,因为每个公司都可以选择发明自己的游戏。一个更好的比喻是表演艺术,在艺术中可以有许多优秀的歌手和演员——每个人都以一种独特的方式表现出众并取得成功。每个人都能找到并创造一个观众。优秀的表演者越多,观众就越多,艺术就越兴旺。这种价值创造是“正和价值”创造的本质。

可以肯定的是,不是每家公司都会成功。竞争会淘汰那些表现不佳的公司。但做得好的公司可以获得可持续的回报,因为他们创造了更多的价值。

所有这些都与 "竞争即合作 "的理念相一致。它确定了竞争在生产或促进共享商品方面的功能。它特别驳斥了伤害或击败对手应该是竞争活动的目的这一观点。竞争者寻求为客户创造价值,通过使他人致富来使自己致富,并向对手施加压力,使其也这样做。

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